Sí hay algo que se ha puesto al alcance de todo el mundo en los últimos años es la información. Cuando transitaba mi adolescencia había una frase potente que circulaba como axioma que era “La información es poder”. Esto ha sufrido un cambio radical en los últimos años y la transformaría en “El uso adecuado de la información es poder”. En la abundancia, la tarea es deducir qué datos son relevantes y procesarlo en una correcta toma de decisiones. Esta pequeña intro nos sirve para enfocarnos en un par de temas donde el análisis de información se aplica poco en el mundial.

El primer caso es el del VAR. La pasión futbolera hace que se ponga un manto de dudas sobre una herramienta en la cual se pueden sacar conclusiones objetivas y válidas. ¿Qué había antes del VAR? o ¿Qué sustituye/complementa el VAR? serían las preguntas adecuadas a hacernos. Y en este caso la respuesta es que permite al juez (o al equipo de jueces) tener una herramienta adicional frente a la toma de decisiones tradicional. Entonces la verdadera comparación que debemos a hacer es que sucedió en las 30 instancias donde se aplicó el VAR versus las mismas 30 sin el VAR. Sí podemos concluir que de esas 30 hubieron mejores decisiones que sí el VAR no hubiese estado, las conclusiones objetivas sobre su presencia deberían ser claramente positivas.

El segundo caso tiene que ver con la aplicación del Fair Play como medio para definir la clasificación de un equipo a la fase de octavos de final, como se aplicó novedosamente en este mundial. Más allá de subjetividades, debemos tener elementos claros de análisis para poder definir su efectividad. La pregunta sería análoga al caso del VAR. ¿Qué sustituye/complementa el mecanismo de Fair Play?. Lo primero que hay que señalar, es que el proceso inicial sigue teniendo sucesivamente cantidad de puntos, diferencia de goles, goles a favor, partido entre ellos, tal como ha sucedido desde que tengo memoria. El mecanismo de Fair Play se incluye antes de la presencia del sorteo. Entonces el análisis objetivo debe ser sí es mejor utilizar el nuevo mecanismo versus la utilización del sorteo para definir clasificados.

Más allá de estar de acuerdo o no, tanto en el mundial como en los negocios, realizar un análisis con la información disponible y, de alguna manera, sintetizar el mismo en un “con vs. sin” nos debería conducir a una mejor toma de decisiones. Nos vemos en la próxima.

El término “ganó porque tuvo suerte” o “es un tipo de suerte” nos acompaña casi desde que nacimos. Por alguna razón casi mitológica, solemos incluir a la suerte en casi todas las actividades que realizamos. En el mundial, por ejemplo, hay varios casos donde le asignamos suerte al haber ganado o suerte porque un rival no consiguió el resultado y nos benefició o suerte porque pegó en el palo sí la pelota va hacia nuestro arco. También le faltó suerte a Suárez en el partido del debuto al haber errado 3 goles cantados cara a cara con el golero. En el mundo de los negocios también se asigna frecuentemente con esa descripción a quien por alguna razón obtiene alguna venta imposible o un ascenso que no estaba en los pronósticos, entre otras muchas opciones. Por ejemplo, quizá podamos decir que Steve Jobs tuvo suerte al haber nacido, o vivido para ser más exacto, donde vivió, ya que seguramente por razones varias si hubiese nacido en Uruguay su destino habría agarrado seguramente por otros caminos.

¿Pero existe realmente la suerte? El azar tiene su influencia en muchas facetas y el mundial y los negocios no escapan a la norma. Ahora arrancan los 8vos de final y entre otros, se enfrentan España y Rusia. Sin duda hay un favoritismo muy marcado para los ibéricos pero el mismo se diluye considerablemente al ser sólo un partido. No es suerte, es probabilidad. ¿Puede Suárez errar tantos goles? Efectivamente, la gran generación de oportunidades que Suárez tiene hace que las posibilidades de fallar esté siempre latente. Algunos dicen que Tabárez ha tenido suerte, pero ¿se puede tener suerte de manera continua durante tantos años?. En los negocios, el magnate Richard Branson, creador de la discográfica Virgin, llegó a su primer millón al descubrir a un jóven músico cuyo tema principal se convirtió luego en la canción de la película “El exorcista”. ¿Existe la suerte aquí? Es posible, pero Branson estaba buscando insaciablemente un descubrimiento de ese tipo.

La suerte existe, pero podría definirse como pequeños momentos aleatorios donde la balanza se inclina hacia un lado. Sí bien podemos concluir que esto sea así, para logros consistentes como la carrera de un deportista o el éxito en el mundo de los negocios se requiere algo más que eso y la suerte no suele “mover la aguja” de manera continua. O como dice un dicho popular, suerte es cuando la capacidad y la oportunidad se juntan. Nos vemos en la próxima.

Seguimos con la 2da entrega sobre las similitudes entre el mundial y los negocios (ver primer artículo “Sacando ventajas”). En este caso vamos a centrarnos en el joven mediocampista celeste Rodrigo Bentancur. Su fútbol atildado y su inusual madurez para la edad que tiene ha generado una auténtica revolución sí nos centramos en las características históricas de ese puesto en la historia del fútbol uruguayo. Ese cambio ha producido un cimbronazo fuerte en el paradigma de juego de la selección. De un fútbol esencialmente de respuesta pasó a ser uno donde la tenencia de pelota es posible. Pero estos artículos no están dirigidos a analizar el mundial (hay sobrados profesionales para ello), sino para encontrar analogías con el mundo de las empresas. Y en este caso podemos encontrarlas claramente con la innovación empresarial. La propia dinámica de los negocios hace que la innovación deba tener un espacio central en cualquier empresa que desee perdurar en el tiempo. “Sí seguimos en el mismo lugar en realidad estamos retrocediendo” reza un dicho popular. Pero cuando hay innovación también hay incertidumbre. La zona de confort, los hábitos, las experiencia se comienzan a poner nuevamente en tela de juicio, como si fuese un nuevo volver a empezar. Cuando lanzamos un nuevo producto, más allá de testeos previos, desconocemos cuál será su camino, desconocemos la reacción de la competencia y también sobre sus resultados finales, sin embargo estamos convencidos que debemos transitar ese camino.

El caso Bentancur es similar, presenta una notable evolución conceptual frente a lo previo, pero también significa un cambio de paradigma al cual hay que darle tiempo de adaptación. Se dice que Uruguay es predecible, que toca y toca en zonas intrascendentes del campo pero también que ha mejorado notablemente la tenencia de pelota para pasar a ser un fútbol de propuesta. Lo dicho, el cambio es parte de la solución….pero también del problema. Y a ello debemos enfrentarnos en nuestras empresas. Nos vemos en la próxima.

El mundial es un evento que trasciende fronteras como pocos, y no me refiero exclusivamente a las geográficas, sino que supera las barreras de edad, género, nivel socioecónomico y otras tantas variables. Es muy difícil (y poco real) concluir “este es el público objetivo del mundial”. Pero con la misma certeza podemos decir que muchos de los elementos que suelen analizarse en un mundial valen también para nuestros negocios. Aunque muchos no suelen aplicar el mismo sentido común (“nadie sabe más de mi negocio pero yo sé más que Tabárez para armar la selección”) y realizan un análisis que, como en el ejemplo, no es el mismo que en sus empresas. Y un ejemplo claro es el análisis que se hace de la selección uruguaya. En nuestros negocios siempre consideramos a la competencia entre nuestro análisis. Salvo que seamos una empresa monopólica (de hecho o de derecho), siempre debemos analizar las condiciones que impone el eventual contrincante. Quizá la analogía de monopolio se aplique a España en el mundial. Para todos los demás, pensar en limitar las fortalezas del rival suele ser la norma. En el mundo empresarial se puede neutralizar una fortaleza con algunas estrategias concretas, siendo la innovación un aspecto clave. Sí nuestra solución es más efectiva que la solución de nuestra competencia evidentemente que estaremos quedando con ventajas. Muchas veces, cuando nuestros competidores inician una guerra de precios, entrar en esa dinámica suele erosionar la rentabilidad ya no de nuestra empresa, sino de todo el sector. Pero en varios casos, esta suele ser la oportunidad para lanzar una marca B para competir en la franja de precios más bajos, dejando a la marca principal con sus componentes diferenciales principales. En definitiva, nos adaptamos a la competencia, la limitamos, pero sin sacrificar nuestras fortalezas. Esperemos en próximas entregas poder analizar el mundial desde una perspectiva empresarial. Nos vemos en la próxima.

Cumplimos 15 años. Y todo comenzó aquel abril de 2003 cuando nuestra web estuvo online. Estuvimos trabajando toda la semana de turismo sin saber nada de html para que aquel lunes, luego de no dormir en toda la noche, el sitio balseiromkt.com estuviera finalmente subido. Pero la historia arrancó un tiempo atrás, con un sueño que tenía mucho de espíritu rebelde y poco de planificación estratégica, como debe ser en muchos emprendimientos. Quería tener una consultora, tenía menos de 25 años y no estaba dispuesto a hacer el recorrido que decían los manuales, que necesitaba canas y mucho menos pelo para que alguien me tomara en serio. Decidí dar vuelta los papeles y tirarme al agua. El tema era cómo generar credibilidad, cómo construir una marca de la nada y, fundamentalmente, con qué herramientas. Hasta que me topé con un libro que se llamaba “Marketing en Internet. Estrategias básicas para destacarse online” de Gonzalo Arzuaga. El autor había sido uno de los pioneros en el área, argentino él, y había tenido gran suceso con la venta de su sitio web unos años antes de que explotara la llamada burbuja de los puntocom. Como se imaginarán, me devoré las 221 páginas en horas y descubrí un mundo de posibilidades para construir mi negocio y tener éxito. Y si bien las estrategias centrales se focalizaban en sitios webs y correos electrónicos, fue mi primer acercamiento al posicionamiento en buscadores y estrategias de contenido, elementos claves de nuestro crecimiento en varias etapas posteriores.

Nunca visualicé fronteras entre lo online y lo offline, siempre vi la posibilidad de hacer negocios sin distinciones, pero sin duda que el mundo digital daba la posibilidad de que alguien sin un peso pudiera desarrollar una marca.

Y pasaron 15 años y ese sueño casi adolescente es una realidad que crece, pero sigue manteniendo ese espíritu inicial que nos decía, casi susurrando “¿Y qué tal sí lo hacemos de esta otra manera?”. Nos vemos en la próxima

La fuente de nuevos clientes suele ser clave en la definición de una estrategia comercial. Por ello, quienes se encargan de que ese flujo sea continuo y efectivo, buscan permanentemente nuevas posibilidades. El advenimiento de la figura del Community Manager (CM) ha hecho que muchas empresas y emprendimientos recurran a sus servicios para lograr aumentar las ventas. Allí se encuentran con personas que tienen un amplio manejo de herramientas de comunicación, conocimiento de redes, tácticas adecuadas para relacionarse con clientes pero muchas veces cero conocimiento comercial. Entonces sucede una interesante paradoja: el cliente cree que tiene que usar medios digitales para vender más, recurre a un CM que es la figura más popular de dichos medios y por su falta de formación, no logra obtener los resultados deseados, entonces el cliente “culpa” a los medios digitales de su fracaso.

Esto amerita varias puntualizaciones. En algunos rubros (emprendimientos más bien pequeños, orientados al usuario final y cuyo canal de venta es esencialmente digital) el impacto de las redes sociales en resultados comerciales es alto o muy alto. En la medida de que las empresas son algo más grandes, donde hay una construcción de marca atrás, el impacto de las redes en ventas tiende a bajar drásticamente, cumple (complementa o sustituye) más a canales de atención al cliente que a departamentos comerciales. Por ello aquí se suman dos elementos potencialmente explosivos: la falta de perfil comercial del CM y el bajo impacto de las redes en muchos negocios.

Ello ha generado con el tiempo, una inusual fuente de nuevos clientes a nuestra consultora: los desencantados de contratar servicios de CM. Las empresas empiezan a dar vuelta la ecuación, pregúntándose primero por cuál será la herramienta adecuada para vender más, y no eligiendo directamente la herramienta. Más allá de la ironía, creo que es clave medir y comunicar adecuadamente el alcance de las soluciones que proponemos y que no siempre la misma herramienta es útil para todos los casos. Nos vemos en la próxima.

En los casi 15 años que tiene la consultora hemos transitado por muchos paradigmas en cuanto a la venta B2B (empresa a empresa) que luego por alguna u otra razón han sido superados. En algún momento concluimos que la venta a empresas es bastante más racional que la venta al usuario final. Y esto es particularmente cierto sí nuestro ocasional interlocutor no es el dueño o director, ya que este debe rendir cuentas con un alto componente de lógica al comprar un producto o servicio. También que existe siempre un conjunto de argumentos que deben llegar no sólo al decisor de compra, sino también debe satisfacer a todos los que intervienen en dicho proceso.

En nuestro caso, que nos dedicamos a servicios profesionales, el tema ha sido siempre tangibilizar el servicio y para ello hemos acudido al siempre fiable concepto de ROI (retorno sobre la inversión). En buen romance, el cliente debe detectar claramente que el gasto (porque al inicio es gasto) que se está generando va a generar una rentabilidad concreta. En algunos casos se me podrá decir que no es posible hacer análisis de ROI precisos por la naturaleza del negocio vendedor. Nuestra experiencia, no sólo con nuestros servicios sino también apoyando a nuestros clientes como consultores o capacitadores nos demuestra lo contrario: siempre es posible calcular el ROI. Y el potencial cliente debe visualizarlo claramente o al menos darle los elementos para que pueda “calcular” rápidamente que el resultado del producto o servicio contratado le va a agregar valor. Y aquí hay dos maneras de presentarlo: con un porcentaje concreto o apelando al valor residual. Muchos colegas manejan la idea de brindar un porcentaje (“las ventas crecerán un 15% con nuestro programa de capacitación”). En nuestro caso, creemos que para un servicio profesional la rentabilidad debería ser no menor a 500% para que el resultado sea efectivo. También es cierto, y esto deberíamos hacerlo notar, que la cantidad de tiempo de contratación multiplicado por la cantidad de servicios contratados (consultoria, capacitación y estudios de mercado en nuestro caso) hacen que ese porcentaje adquiera dimensiones geométricas. Pero como decíamos al comenzar esta nota, los porcentajes suelen dar firmeza a los proyectos pero para lograr resultados de alto impacto lo que deberíamos lograr es crear un valor residual perpetuo. En otras palabras, que el efecto generado por nuestra intervención ponga al cliente en un escalón superior, más allá de efectos puntuales. Busquemos el valor residual, demostremos en nuestras entrevistas de ventas que eso es posible y nuestra tasa de éxito aumentará considerablemente. Nos vemos en la próxima.

Los test de usabilidad o test de concepto son insumos fundamentales al iniciar cualquier emprendimiento tecnológico. El emprendedor puede suponer que determinada app está “buenísima” o que el sitio web es muy claro, pero quienes deben definir sí esto es realmente así son tus clientes potenciales. En BM Business Partners hemos desarrollado un conjunto de herramientas de investigación que permiten testear los distintos aspectos que hacen exitosa a una app o un sitio web. Quienes tengan más información antes de lanzar su plataforma, correrán con ventajas. No dudes en consultarnos..

En el mundo de los servicios profesionales es habitual contar con referenciadores. En nuestro caso, el 37% de los nuevos proyectos vienen de esta tipología de cliente. Tanto en consultoría, como en capacitación e investigación de mercado, los referenciadores tienen distintos perfiles y en este último rubro, la agencia de publicidad se convierte en un jugador clave. La Paradoja II proviene precisamente de un caso de investigación de mercado.

Teníamos una agencia que nos proveía continuamente de nuevos clientes, habíamos generado una dinámica de trabajo muy efectiva y por sobre todo, el cliente final quedaba siempre satisfecho. Hasta que llegó un caso donde, puntualmente, el cliente final quería repetir el mismo estudio que había realizado 2 años atrás: encuesta más focus groups más entrevistas en profundidad. Llegados a la reunión para ajustar detalles del segundo estudio, el cliente final nos manifiesta que tiene presupuesto acotado y que le gustaría que “afinemos el lápiz” como se suele decir en estas latitudes. Entre idas y vueltas, la única manera de ajustar el presupuesto y adaptarlo a las posibilidades del cliente fue retirar la parte cuantitativa del proyecto, en buen romance, no hacer la encuesta. El cliente estuvo de acuerdo.

Realizamos el trabajo, presentamos el informe a la agencia y al cliente final; y a los pocos días nos contacta nuestro referenciador para comentarnos que el cliente sentía que el estudio no tenía el mismo nivel de profundidad del primero y que sentía que estaba flojo, con poca información relevante. Fundamentalmente, que el cliente final no había quedado conforme. Le recordé que el estudio no era el mismo, que los resultados no eran comparables y que la inversión era sustancialmente menor. Pero el hecho de habernos pedido que “afináramos el lápiz” fue tomado como algo secundario, como una mera negociación de precio. Paradoja II: el cliente quería algo igual pero más barato, sustancialmente más barato. Pero en definitiva, el chivo expiatorio siempre termina siendo el proveedor. Afortunadamente, el referenciador comprendió y seguimos trabajando como siempre, el cliente final no lo vio igual. Nos vemos en la próxima.

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Cuando en nuestra empresa no obtenemos los resultados deseados el nerviosismo comienza a tener impacto en nuestro accionar. En efecto, acostumbrarnos a que determinados indicadores se cumplen de manera inexorable (presupuestos, ventas, ausentismo, rentabilidad, etc) hace que cuando algo está presumiblemente aceitado dejemos de ponerle foco. Pero cuando los resultados ya no se cumplen muchas veces no detectamos causas en el momento indicado, y otras tantas no ponemos el ojo donde puntualmente se detecta la desviación. En la consultora tenemos un cliente cuya tasa de aceptación de presupuestos presentados bajó drásticamente de un 40% a un 18% en 2 años. Al consultar sobre causas probables, la tendencia es siempre a responder que el cliente compra por precio, que hay una crisis y el precio se hace más notorio y que por ello perdemos clientes. Esta respuesta la vengo escuchando desde el mismo momento que iniciamos actividades en abril de 2003, en aquel momento por notorias razones, pero siempre el efecto precio y crisis ha estado en el tapete más allá del crecimiento que ha tenido nuestra economía del 2004 a la fecha. Proponemos habitualmente ante estos escenarios, hacer un zoom profundo en ese gap de 22% de presupuesto inusualmente no aceptados. Allí estará la única verdad. ¿Qué alternativas pueden generarse?

1. Que efectivamente sean presupuestos perdidos frente a otras propuestas. En este caso debemos subdividir causas: puede ser por precio pero también por la calidad de la propuesta. En ambas opciones, aparecen indicios claros del camino a seguir. Perder nos indica el camino.
2. Puede darse que la propuesta perdida sea frente “no hacer” o “no comprar”. En este caso no competimos con nadie, por lo que seguramente el precio sea un factor clave (descartemos la calidad de la propuesta en esta situación). Aquí la solución es algo más compleja (créanme que es más fácil competir contra alguien, nos da un panorama más claro del escenario), pero de alguna manera sugerir claramente cuál es el ROI (o costo/beneficio) de la propuesta es la acción táctica que deberíamos desplegar. También, perder nos indica el camino.
3. La otra opción, es que perdamos la posibilidad porque el cliente decide hacer otra cosa. Y esto es lo que le está pasando a nuestro cliente. Son enemigos que la definición clásica de competencia no los incluyen, pero cuando aparecen hacen verdadero daño.

La disrupción toca la puerta de todos, y la tecnología aparece transversalmente para cambiar la forma de hacer las cosas de las empresas en todas sus áreas. Nadie escapa a esa realidad. Elementos como facturación electrónica, uso de redes sociales para atención al cliente, big data e inteligencia artificial, uso de e-commerce para desarrollo de canales online suelen convertirse en enemigos de quienes son proveedores tradicionales en negocios B2B.

Ante este escenario podemos accionar de distintas maneras. Subirnos a la ola y aggiornar nuestros productos, servicios y procesos a esas reglas, o pensar y adelantarnos a cuando la ola baje, y también adaptarnos a esa nueva circunstancia. La clave es detectar que tan fuerte es el cambio de paradigma. La clave es identificar cual es la recompensa de perder. Nos vemos en la próxima