Consultoria Capacitación Investigación de Mercados

Cumplimos 15 años. Y todo comenzó aquel abril de 2003 cuando nuestra web estuvo online. Estuvimos trabajando toda la semana de turismo sin saber nada de html para que aquel lunes, luego de no dormir en toda la noche, el sitio balseiromkt.com estuviera finalmente subido. Pero la historia arrancó un tiempo atrás, con un sueño que tenía mucho de espíritu rebelde y poco de planificación estratégica, como debe ser en muchos emprendimientos. Quería tener una consultora, tenía menos de 25 años y no estaba dispuesto a hacer el recorrido que decían los manuales, que necesitaba canas y mucho menos pelo para que alguien me tomara en serio. Decidí dar vuelta los papeles y tirarme al agua. El tema era cómo generar credibilidad, cómo construir una marca de la nada y, fundamentalmente, con qué herramientas. Hasta que me topé con un libro que se llamaba “Marketing en Internet. Estrategias básicas para destacarse online” de Gonzalo Arzuaga. El autor había sido uno de los pioneros en el área, argentino él, y había tenido gran suceso con la venta de su sitio web unos años antes de que explotara la llamada burbuja de los puntocom. Como se imaginarán, me devoré las 221 páginas en horas y descubrí un mundo de posibilidades para construir mi negocio y tener éxito. Y si bien las estrategias centrales se focalizaban en sitios webs y correos electrónicos, fue mi primer acercamiento al posicionamiento en buscadores y estrategias de contenido, elementos claves de nuestro crecimiento en varias etapas posteriores.

Nunca visualicé fronteras entre lo online y lo offline, siempre vi la posibilidad de hacer negocios sin distinciones, pero sin duda que el mundo digital daba la posibilidad de que alguien sin un peso pudiera desarrollar una marca.

Y pasaron 15 años y ese sueño casi adolescente es una realidad que crece, pero sigue manteniendo ese espíritu inicial que nos decía, casi susurrando “¿Y qué tal sí lo hacemos de esta otra manera?”. Nos vemos en la próxima

La fuente de nuevos clientes suele ser clave en la definición de una estrategia comercial. Por ello, quienes se encargan de que ese flujo sea continuo y efectivo, buscan permanentemente nuevas posibilidades. El advenimiento de la figura del Community Manager (CM) ha hecho que muchas empresas y emprendimientos recurran a sus servicios para lograr aumentar las ventas. Allí se encuentran con personas que tienen un amplio manejo de herramientas de comunicación, conocimiento de redes, tácticas adecuadas para relacionarse con clientes pero muchas veces cero conocimiento comercial. Entonces sucede una interesante paradoja: el cliente cree que tiene que usar medios digitales para vender más, recurre a un CM que es la figura más popular de dichos medios y por su falta de formación, no logra obtener los resultados deseados, entonces el cliente “culpa” a los medios digitales de su fracaso.

Esto amerita varias puntualizaciones. En algunos rubros (emprendimientos más bien pequeños, orientados al usuario final y cuyo canal de venta es esencialmente digital) el impacto de las redes sociales en resultados comerciales es alto o muy alto. En la medida de que las empresas son algo más grandes, donde hay una construcción de marca atrás, el impacto de las redes en ventas tiende a bajar drásticamente, cumple (complementa o sustituye) más a canales de atención al cliente que a departamentos comerciales. Por ello aquí se suman dos elementos potencialmente explosivos: la falta de perfil comercial del CM y el bajo impacto de las redes en muchos negocios.

Ello ha generado con el tiempo, una inusual fuente de nuevos clientes a nuestra consultora: los desencantados de contratar servicios de CM. Las empresas empiezan a dar vuelta la ecuación, pregúntándose primero por cuál será la herramienta adecuada para vender más, y no eligiendo directamente la herramienta. Más allá de la ironía, creo que es clave medir y comunicar adecuadamente el alcance de las soluciones que proponemos y que no siempre la misma herramienta es útil para todos los casos. Nos vemos en la próxima.

En los casi 15 años que tiene la consultora hemos transitado por muchos paradigmas en cuanto a la venta B2B (empresa a empresa) que luego por alguna u otra razón han sido superados. En algún momento concluimos que la venta a empresas es bastante más racional que la venta al usuario final. Y esto es particularmente cierto sí nuestro ocasional interlocutor no es el dueño o director, ya que este debe rendir cuentas con un alto componente de lógica al comprar un producto o servicio. También que existe siempre un conjunto de argumentos que deben llegar no sólo al decisor de compra, sino también debe satisfacer a todos los que intervienen en dicho proceso.

En nuestro caso, que nos dedicamos a servicios profesionales, el tema ha sido siempre tangibilizar el servicio y para ello hemos acudido al siempre fiable concepto de ROI (retorno sobre la inversión). En buen romance, el cliente debe detectar claramente que el gasto (porque al inicio es gasto) que se está generando va a generar una rentabilidad concreta. En algunos casos se me podrá decir que no es posible hacer análisis de ROI precisos por la naturaleza del negocio vendedor. Nuestra experiencia, no sólo con nuestros servicios sino también apoyando a nuestros clientes como consultores o capacitadores nos demuestra lo contrario: siempre es posible calcular el ROI. Y el potencial cliente debe visualizarlo claramente o al menos darle los elementos para que pueda “calcular” rápidamente que el resultado del producto o servicio contratado le va a agregar valor. Y aquí hay dos maneras de presentarlo: con un porcentaje concreto o apelando al valor residual. Muchos colegas manejan la idea de brindar un porcentaje (“las ventas crecerán un 15% con nuestro programa de capacitación”). En nuestro caso, creemos que para un servicio profesional la rentabilidad debería ser no menor a 500% para que el resultado sea efectivo. También es cierto, y esto deberíamos hacerlo notar, que la cantidad de tiempo de contratación multiplicado por la cantidad de servicios contratados (consultoria, capacitación y estudios de mercado en nuestro caso) hacen que ese porcentaje adquiera dimensiones geométricas. Pero como decíamos al comenzar esta nota, los porcentajes suelen dar firmeza a los proyectos pero para lograr resultados de alto impacto lo que deberíamos lograr es crear un valor residual perpetuo. En otras palabras, que el efecto generado por nuestra intervención ponga al cliente en un escalón superior, más allá de efectos puntuales. Busquemos el valor residual, demostremos en nuestras entrevistas de ventas que eso es posible y nuestra tasa de éxito aumentará considerablemente. Nos vemos en la próxima.

Encuesta de mercado

Los test de usabilidad o test de concepto son insumos fundamentales al iniciar cualquier emprendimiento tecnológico. El emprendedor puede suponer que determinada app está “buenísima” o que el sitio web es muy claro, pero quienes deben definir sí esto es realmente así son tus clientes potenciales. En BM Business Partners hemos desarrollado un conjunto de herramientas de investigación que permiten testear los distintos aspectos que hacen exitosa a una app o un sitio web. Quienes tengan más información antes de lanzar su plataforma, correrán con ventajas. No dudes en consultarnos..

estudios de mercado en uruguayEn el mundo de los servicios profesionales es habitual contar con referenciadores. En nuestro caso, el 37% de los nuevos proyectos vienen de esta tipología de cliente. Tanto en consultoría, como en capacitación e investigación de mercado, los referenciadores tienen distintos perfiles y en este último rubro, la agencia de publicidad se convierte en un jugador clave. La Paradoja II proviene precisamente de un caso de investigación de mercado.

Teníamos una agencia que nos proveía continuamente de nuevos clientes, habíamos generado una dinámica de trabajo muy efectiva y por sobre todo, el cliente final quedaba siempre satisfecho. Hasta que llegó un caso donde, puntualmente, el cliente final quería repetir el mismo estudio que había realizado 2 años atrás: encuesta más focus groups más entrevistas en profundidad. Llegados a la reunión para ajustar detalles del segundo estudio, el cliente final nos manifiesta que tiene presupuesto acotado y que le gustaría que “afinemos el lápiz” como se suele decir en estas latitudes. Entre idas y vueltas, la única manera de ajustar el presupuesto y adaptarlo a las posibilidades del cliente fue retirar la parte cuantitativa del proyecto, en buen romance, no hacer la encuesta. El cliente estuvo de acuerdo.

Realizamos el trabajo, presentamos el informe a la agencia y al cliente final; y a los pocos días nos contacta nuestro referenciador para comentarnos que el cliente sentía que el estudio no tenía el mismo nivel de profundidad del primero y que sentía que estaba flojo, con poca información relevante. Fundamentalmente, que el cliente final no había quedado conforme. Le recordé que el estudio no era el mismo, que los resultados no eran comparables y que la inversión era sustancialmente menor. Pero el hecho de habernos pedido que “afináramos el lápiz” fue tomado como algo secundario, como una mera negociación de precio. Paradoja II: el cliente quería algo igual pero más barato, sustancialmente más barato. Pero en definitiva, el chivo expiatorio siempre termina siendo el proveedor. Afortunadamente, el referenciador comprendió y seguimos trabajando como siempre, el cliente final no lo vio igual. Nos vemos en la próxima.

Ir a Paradoja I

Cuando en nuestra empresa no obtenemos los resultados deseados el nerviosismo comienza a tener impacto en nuestro accionar. En efecto, acostumbrarnos a que determinados indicadores se cumplen de manera inexorable (presupuestos, ventas, ausentismo, rentabilidad, etc) hace que cuando algo está presumiblemente aceitado dejemos de ponerle foco. Pero cuando los resultados ya no se cumplen muchas veces no detectamos causas en el momento indicado, y otras tantas no ponemos el ojo donde puntualmente se detecta la desviación. En la consultora tenemos un cliente cuya tasa de aceptación de presupuestos presentados bajó drásticamente de un 40% a un 18% en 2 años. Al consultar sobre causas probables, la tendencia es siempre a responder que el cliente compra por precio, que hay una crisis y el precio se hace más notorio y que por ello perdemos clientes. Esta respuesta la vengo escuchando desde el mismo momento que iniciamos actividades en abril de 2003, en aquel momento por notorias razones, pero siempre el efecto precio y crisis ha estado en el tapete más allá del crecimiento que ha tenido nuestra economía del 2004 a la fecha. Proponemos habitualmente ante estos escenarios, hacer un zoom profundo en ese gap de 22% de presupuesto inusualmente no aceptados. Allí estará la única verdad. ¿Qué alternativas pueden generarse?

  1. Que efectivamente sean presupuestos perdidos frente a otras propuestas. En este caso debemos subdividir causas: puede ser por precio pero también por la calidad de la propuesta. En ambas opciones, aparecen indicios claros del camino a seguir. Perder nos indica el camino.
  2. Puede darse que la propuesta perdida sea frente “no hacer” o “no comprar”. En este caso no competimos con nadie, por lo que seguramente el precio sea un factor clave (descartemos la calidad de la propuesta en esta situación). Aquí la solución es algo más compleja (créanme que es más fácil competir contra alguien, nos da un panorama más claro del escenario), pero de alguna manera sugerir claramente cuál es el ROI (o costo/beneficio) de la propuesta es la acción táctica que deberíamos desplegar. También, perder nos indica el camino.
  3. La otra opción, es que perdamos la posibilidad porque el cliente decide hacer otra cosa. Y esto es lo que le está pasando a nuestro cliente. Son enemigos que la definición clásica de competencia no los incluyen, pero cuando aparecen hacen verdadero daño.

La disrupción toca la puerta de todos, y la tecnología aparece transversalmente para cambiar la forma de hacer las cosas de las empresas en todas sus áreas. Nadie escapa a esa realidad. Elementos como facturación electrónica, uso de redes sociales para atención al cliente, big data e inteligencia artificial, uso de e-commerce para desarrollo de canales online suelen convertirse en enemigos de quienes son proveedores tradicionales en negocios B2B.

Ante este escenario podemos accionar de distintas maneras. Subirnos a la ola y aggiornar nuestros productos, servicios y procesos a esas reglas, o pensar y adelantarnos a cuando la ola baje, y también adaptarnos a esa nueva circunstancia. La clave es detectar que tan fuerte es el cambio de paradigma. La clave es identificar cual es la recompensa de perder. Nos vemos en la próxima

Muchas veces “entre el dicho y el hecho hay un largo trecho”, como dice el dicho popular. Otro que podría aplicar perfectamente es “haz lo que yo digo pero no lo que yo hago”. A casi 15 años desde que nació la consultora, y centenas de contactos con clientes (y prospectos), me impulsaron a compartir algunas experiencias que podríamos tildar de llamativas, graciosas o hasta tragicómicas. La comenzaré a compartir en estos posteos.

Paradoja 1: Quiero pero no quiero

Una de nuestras principales unidades de negocio es el área de consultoria comercial. Me suele ocurrir de manera recurrente que quienes nos contactan nos hablan de falta de motivación en el equipo comercial, dificultades para identificar oportunidades comerciales, falta de seguimiento de propuestas y, muy especialmente, problemas relacionados con el cierre de ventas. “Falta empuje”, “falta decisión” son algunos de los elementos que nuestros potenciales clientes nos piden que trabajemos en su equipo.

Días después de enviarles una propuesta, nuestro cliente ni siquiera da acuse de recibo del correo electrónico enviado. Luego de algunos intentos, nos dicen que está en evaluación. Entonces comenzamos a hacer seguimiento fino de ese contacto, a hacer contrapropuestas que permitan concretar el acuerdo y cerrar la venta, solicitar una reunión extra para explicar el alcance del proyecto, etc, etc. A veces se concretan y otras no, pero el cliente suele mostrar fastidio por un procedimiento que, precisamente, es el que siente que no está bien en su equipo. Lo dicho, quiero pero no quiero. Nos vemos en la próxima

boca a boca --Acabamos de culminar un importante proyecto para un cliente enfocado en marketing boca a boca. Algunas de las consultas o comentarios habituales que nos hacen son: 1) mi empresa ha crecido gracias al boca a boca y 2) ¿uds. hacen campañas virales por redes sociales?. El boca a boca es siempre la principal fuente de crecimiento de cualquier empresa, lo que no siempre implica que ese boca a boca esté planificado y dirigido. Nosotros nos encargamos de esto. Frente a lo segundo nuestra respuesta es un rotundo no. Las campañas virales en redes sociales suelen tener un efecto muy efímero, nosotros apuntamos a generar un efecto duradero, aunque muchas veces usamos las redes sociales como disparadores.

Nuestras campañas parten de un estudio inicial muy profundo de cómo se produce el boca a boca en la empresa. ¿Qué dicen? ¿Quién lo dice? ¿A quiénes se lo dicen?, entre otras interrogantes que intentamos responder. Luego de ello damos un estado de situación del boca a boca, enfocándose en lo positivo y en lo negativo. El cliente puede plantearse varios frentes, pero usualmente se orienta a eliminar o disminuir el boca a boca negativo. Allí llega la etapa del desarrollo del plan, donde habitualmente con recursos limitados se accede a campañas con importante amplificación. La ejecución es lo que sigue, donde se implementan las acciones sugeridas. Y luego el ciclo culmina como al inicio, con un monitoreo del boca a boca y la confirmación de que los objetivos planteados, se cumplieron. Nos vemos en la próxima…

comunicacion publicidad promociones redes sociales comunity managementDesde esta semana ya tenemos diseñados nuestros programas de capacitación de neuroventas orientados a departamentos de marketing, ventas y atención al cliente. Las ventas se han aproximado más a una disciplina científica cuando se le sumaron los últimos conocimientos del cerebro humano. Hoy en día, podemos saber qué estímulos provocan determinadas respuestas en el momento adecuado. Nuestros seminarios están diseñados en formato conferencia (de 45 minutos a 2hs) y también en formato de taller grupal intensivo (8 a 12hs).  Contactanos por más información aqui. ..

Encuesta de mercado

Una buena idea necesita pasar por un proceso que permita medir su viabilidad. Afortunadamente en Uruguay existen instituciones que apoyan este tipo de instancias con fondos no reembolsables. En efecto, la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) tiene un instrumento que se llama Validación de ideas de negocio por el cual financia la etapa de estudios de mercado. En la consultora, tenemos amplia experiencia en trabajos con proyectos de investigación con emprendedores de ANII, por lo que podemos darte una mano en esta etapa. Agendá una reunión informativa..