La recompensa de perder
Cuando en nuestra empresa no obtenemos los resultados deseados el nerviosismo comienza a tener impacto en nuestro accionar. En efecto, acostumbrarnos a que determinados indicadores se cumplen de manera inexorable (presupuestos, ventas, ausentismo, rentabilidad, etc) hace que cuando algo está presumiblemente aceitado dejemos de ponerle foco. Pero cuando los resultados ya no se cumplen muchas veces no detectamos causas en el momento indicado, y otras tantas no ponemos el ojo donde puntualmente se detecta la desviación. En la consultora tenemos un cliente cuya tasa de aceptación de presupuestos presentados bajó drásticamente de un 40% a un 18% en 2 años. Al consultar sobre causas probables, la tendencia es siempre a responder que el cliente compra por precio, que hay una crisis y el precio se hace más notorio y que por ello perdemos clientes. Esta respuesta la vengo escuchando desde el mismo momento que iniciamos actividades en abril de 2003, en aquel momento por notorias razones, pero siempre el efecto precio y crisis ha estado en el tapete más allá del crecimiento que ha tenido nuestra economía del 2004 a la fecha. Proponemos habitualmente ante estos escenarios, hacer un zoom profundo en ese gap de 22% de presupuesto inusualmente no aceptados. Allí estará la única verdad. ¿Qué alternativas pueden generarse?
- Que efectivamente sean presupuestos perdidos frente a otras propuestas. En este caso debemos subdividir causas: puede ser por precio pero también por la calidad de la propuesta. En ambas opciones, aparecen indicios claros del camino a seguir. Perder nos indica el camino.
- Puede darse que la propuesta perdida sea frente «no hacer» o «no comprar». En este caso no competimos con nadie, por lo que seguramente el precio sea un factor clave (descartemos la calidad de la propuesta en esta situación). Aquí la solución es algo más compleja (créanme que es más fácil competir contra alguien, nos da un panorama más claro del escenario), pero de alguna manera sugerir claramente cuál es el ROI (o costo/beneficio) de la propuesta es la acción táctica que deberíamos desplegar. También, perder nos indica el camino.
- La otra opción, es que perdamos la posibilidad porque el cliente decide hacer otra cosa. Y esto es lo que le está pasando a nuestro cliente. Son enemigos que la definición clásica de competencia no los incluyen, pero cuando aparecen hacen verdadero daño.
La disrupción toca la puerta de todos, y la tecnología aparece transversalmente para cambiar la forma de hacer las cosas de las empresas en todas sus áreas. Nadie escapa a esa realidad. Elementos como facturación electrónica, uso de redes sociales para atención al cliente, big data e inteligencia artificial, uso de e-commerce para desarrollo de canales online suelen convertirse en enemigos de quienes son proveedores tradicionales en negocios B2B.
Ante este escenario podemos accionar de distintas maneras. Subirnos a la ola y aggiornar nuestros productos, servicios y procesos a esas reglas, o pensar y adelantarnos a cuando la ola baje, y también adaptarnos a esa nueva circunstancia. La clave es detectar que tan fuerte es el cambio de paradigma. La clave es identificar cual es la recompensa de perder. Nos vemos en la próxima
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